企业成功转型需要所有的成员朝着同一方向前进，因此首席执行官（CEO）的综合统筹及引领能力至为关键。除应对企业日常遇到的挑战外，CEO还需致力转型，以及找出可以形成和传输重大影响的新方法。

统计显示，只有30%的转型个案可以达到管理层期待的效果。对此结果，可以有不同解释，包括预期以外的市场状况、强劲的新竞争者、新科技的颠覆，以及动荡不安的地缘政治状况。这些外在因素不难理解，但亦要注意一些阻碍有抱负CEO大展拳脚的内在因素。以下笔者将列举CEO应对的四方面难题：

协调方案 信息共享

1）协商方案。管理学上有一句很有启发性的话：「目标订得太高而失败，并不是风险；相反，目标订得太低而成功，才是风险。」个人及团队往往将目标订立得较自己所能达至的更低。协商方案是这样的：一群行政人员分享他们的看法，而在一轮轮来回商讨后，CEO基本上维持原来的方案。

这些方案，并不是全然出于欠缺野心，而是抱着「安全第一」的心态，因而将目标等同可保证完成的结果。因循守旧的另一原因，是过去失败的阴影挥之不去。

CEO应在转型之初订立两套目标：一是被视为可达成的，并有一个清晰的实施方案，另一是可延伸的目标。两个目标并提，CEO可创造有建设性的张力，其效用不只见诸转型的初期，还见诸实施中期，以及举措的第一浪之后。由下而上而订立的目标通常趋于保守，未能充分挖掘企业的潜藏，而需要由上而下、基于当前情况、分析及第一原理而达至的目标来补充。CEO的角色为将此两种目标连起来，以期将企业潜力发挥至最大限度。

2）储藏信息不与人分享。成功的转型视乎在全企业信息实时共享的基础上，作出高质量决策。企业每一位成员都得益于「单一的真实信息来源」。问题出于当员工并不清楚如何及怎样使用数据时，便会屯积信息而不放出。

CEO应提高企业的运作透明度，使一般员工都知悉管理层的想法及其他部门的需要。这样，他们便会将自己掌握的数据传送到有关连的人和单位。

担当指挥 壮大队伍

3）本位主义。尽管一家企业订出长远的目标及以高透明度前进，个别团体及成员仍会按照其预设的优先次序行事，使大家的努力变得支离破碎。一队管弦乐团是一个贴切的比喻，主唱、管乐手、弦乐手均落力演出，但如果不一起跟随指挥的棒子，演出的效果便大打折扣。

在许多转型中，通常看到个别团队只会采取对自己的KPI（关键绩效指标）及预算有利的行动，这样便会损害整体的转型。

CEO应适时介入，理顺激励制度，将各单位的员工重新连结至共同目标，以及重申转型计划为企业整体的大事，而并非个别单位的事情。只有合力，才可共荣。

4）只信任少数人。由于企业转型涉及高风险，CEO通常只倚靠他最信任的一小群人。当环境变得不明朗时，CEO会倾向任用那些在过去有良好表现及曾证明自己有能力的员工。对CEO的挑战是将这一小圈子扩大。

CEO应找出有较浅实战经验而有高潜力的下属，赋于较大责任，给他们发展、磨琢、表现其解决问题以及培训的机会。这样，便可以壮大寄以重任的队伍。

以下是一则CEO引领企业成功的案例。香港金银贸易场理事长张德熙自2010年上任后，便带领这家有逾百年历史的金融机构转型。贸易场一向以人手操作，效率不高，服务范围限于本地。张德熙引入新运作方式及产品，如交易编码服务、9999港金、首个离岸人民币黄金产品等，并分别在2015年及2017年推出「黄金沪港通」及「黄金深港通」，将业务延伸至内地。在转型升级后，2025年金银贸易场更名为「香港黄金交易所」，作为亚洲重要的贵金属交易枢纽。他并带领团队推行贵金属「一带一路」互认资格，肩负人民币结算黄金商品互联互通，配合人民币国际化。

CEO有方有理，便能引领企业转型升阶，在竞争的大海中破浪前行。

（作者为理大工商管理博士、资深金融家）