国际知名的管理学大师米高波特（Michael Porter）有句名言：「策略的精要在于选择有别于对手的经营活动。」这句话点出了制订战略的要诀。概括来说，策略为一个高层次的计划或一整套可选择的方案，以引导一间企业如何充分利用资源达到既定的长远目标。

企业拟定策略，重点是找出那些可能正确的做法，而不只是正确的做法。用管理科学的说法，便是需要创造及测试新的因果假说，并找出哪些必须作出改变，才能使这个假说成立。

策略可能性就是订出一揽子方案，供企业高层选择。这里涉及七个步骤，可以帮助规划部门检视每一个策略可能性需要具备什么条件，并判断何种可能性最有可能实现。

第一步：把「问题」变成选择题

为问题提供两种不同的方案后，接下来便要描述或分析问题。这种从「更多可能选择」出发的方法，能让规划团队认识到策略必须有所选择，而选择会带来后果。对管理团队来说，此乃扭转思维的开始，也是启动策略制订流程的第一步。

诺基亚（Nokia）的手机在本世纪初称雄一时，惟近年已从市场淡出。由于看到AI的发展，诺基亚的战略选择转为把资源从低利润的传统手机，转向高利润的AI基础设施。2025年11月，诺基亚提出五大战略重点选项，包括AI与云成长、以AI-native网络和6G引领行动通讯新时代。这表现出诺基亚在不断变化的年代，能够通权达变，与时俱进。

第二步：别限制自己的想像，大胆列出各种可能性

可能性可以是已知的选择，也可以是有待研究的选项。界定更多策略上的可能性，是经营上有创意的行动。为产生创意选项，除必须清楚知道构成一个可能性的要素外，还需要一支充满想像力而又务实的团队，以及一套管理思辨的完整流程。

中华煤气的「名气家煤气客户中心」，以创意整合炉具、家电配套、厨房设计及家具订制服务，为客户提供空间布局及设计灵感，体验一站式家居设计方案。

第三步：明确列出成功条件

这个步骤之目的，是明确列出每个可能性必须具备何种条件或创造何种条件，才是可以落实之最优选择。这些条件可分为七类，分别与产业、顾客价值、高业模式及竞争对手有关。这七种条件分别为：（1）预测：竞争对手将如何因应企业的行动？（2）能力：目前拥有哪些能力？与竞争对手的同样能力相比如何？（3）成本：现有的成本如何？与竞争对手的成本相比又如何？（4）通路：企业的通路重视什么？ （5）消费者：终端客户重视什么？ （6）区隔：企业在市场区隔的独特性是什么？（7）架构：目标市场区隔有多大吸引力？

列完条件后，团队接着逐一检视每项条件，保留必要者，删除可有可无者，并在团队范围内达成共识，然后提交给高层审定。

第四步：鼓励团队，开放心胸地找出「障碍」

这一步是以批判的眼光去检视每一个条件，以找出哪个条件最不可能成立，并将此定为障碍，随后将各障碍依难易度排列。特别要注意对某个条件持有最大怀疑态度的成员。这个人往往就是选择及执行某个选项的最大阻碍，因此团队要尽量说服他。

第五步：设计测试方法

团队接下来测试每一条障碍，判断它是否成立。测试往往需要调查上千名顾客，或征求一些供应商意见，亦可能需要运算许多数据。整个团队要相信测试的有效性，而以测试结果作为接受某种可能性的依据。

第六步：障碍真的是「障碍」吗？

这个步骤通常会找团队以外的人（相关职能的专家）来帮忙，以微调及执行团队按优先次序排列的测试。他们只做测试，不需要重新检视各种条件，令外部资源投放在重点领域。

第七步：作出正确选择，而不是只由上级决定

采用以可能性为基础的方法，令选择策略变得直接及有章可寻。团队的努力放在检讨及分析测试结果，找出障碍最少者。

有助培养团队探究能力

规划团队以策略可行性为基础，在过程中把焦点放在重要的条件上。高管不再问什么是正确答案，而只是问如何作出好决策及他们必须知道什么。这个方法的另一好处是强调及培养团队的探究能力。要知道，探究为以科学方法研究事项的核心，有探究能力便可找出通衢大道。日月之行，若出其中。

（作者为香港理工大学工商管理博士、资深金融家）