9月12日的上海外滩大会上，吴敏芝的身份还是蚂蚁集团资深副总裁、首席人才官。

面对AI正在重新塑造企业组织的问题，她抛出了一个颇具意味的判断：“AI工具的普及并不代表AI组织能力的形成。”她认为，真正的AI Native，不是把AI简单塞进既有流程，而是“围绕价值重新设计组织”。

九天后，这句话落到了她自己身上。

9月21日，蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员信，宣布对支付宝进行新一轮组织调整：原支付宝事业群、数字支付事业群和芝麻信用事业部合并，组建全新的支付宝事业群；吴敏芝出任新支付宝事业群总裁，同时继续兼任蚂蚁集团CPO——这里的CPO指首席人才官。

这意味着，过去三年主要负责“人和组织”的吴敏芝，被重新推到了蚂蚁最核心业务的一线。

吴敏芝接手的不是原来的一个支付宝业务线，而是一个重新整合后的“大支付宝”：

支付、App用户生态、商家服务和芝麻信用重新被装进同一个事业群。

而这背后，是蚂蚁正在回答一个比组织架构更难的问题——如果未来消费者越来越多地通过AI提出需求、选择商品甚至完成交易，支付宝究竟还只是一个付款工具，还是可以变成AI时代的商业基础设施？

2000年加入阿里巴巴

她几乎经历了阿里商业化的全过程

如果把时间拨回25年前，吴敏芝如今的身份多少带有一些传奇意味。

她不是技术工程师出身，也不是金融专业高管。阿里巴巴向港交所提交的上市文件显示，吴敏芝毕业于浙江大学国际贸易专业，后来获得中欧国际工商学院EMBA学位。加入阿里巴巴前，她曾在浙江大学全资拥有的一家科技开发公司做销售及客户经理。

2000年11月，她加入成立仅一年多的阿里巴巴。

随后二十多年，她几乎沿着阿里巴巴早期最典型的商业化路径一路向上：区域销售管理、中国Gold Supplier销售、中国诚信通销售、供应商服务，再到Alibaba.com和1688。2012年开始负责阿里巴巴国际业务，此后又执掌1688；2014年至2015年间还一度负责农村淘宝业务。2017年，她从B2B业务总裁转任阿里巴巴集团首席客户官。

港交所：阿里巴巴上市文件中的吴敏芝官方履历

吴敏芝成长最快的年代，正是阿里巴巴“中供铁军”最具传奇色彩的年代。

当时的阿里巴巴还不是一个拥有淘宝、天猫、云计算和本地生活的互联网帝国，B2B会员费是最重要的收入来源之一。销售人员需要一家家寻找中国制造企业，说服老板为“中国供应商”“诚信通”等互联网服务付费。

换句话说，吴敏芝最早学习的并不是怎样做一个超级App，而是更加朴素的事情：如何找到商家、说服商家、服务商家，并让商家持续付钱。

后来阿里巴巴著名的“中供铁军”由此形成。公开报道曾形容这支队伍是一支在线下一线“开疆拓土”的销售组织。吴敏芝则从区域销售一路进入B2B最高管理层。

这段经历放到今天看反而具有另一层意味。

因为蚂蚁此次调整内部信中反复强调的一个关键词，正是“商家”。

蚂蚁集团CEO韩歆毅在信中提出，新组织要进一步聚拢技术、产品和生态能力，强化商家服务体系：一端让用户拥有AI钱包和生活助手，另一端让商家通过支付宝AI开放平台服务用户、获得生意增长。

从这个角度看，把一名长期做B端商业化、商家服务和客户体验的老将放到支付宝一号位，并非完全意外。

从卖“诚信通”到把芝麻信用装进支付宝

吴敏芝的另一条暗线是“信任”

吴敏芝履历中还有一个容易被忽略的关键词：信用。

早在阿里巴巴早期，她便负责过诚信通销售；到B2B掌舵时期，她又直接参与企业诚信体系建设。

2016年，阿里巴巴推出企业诚信体系时，时任B2B事业群总裁的吴敏芝就曾公开表示，平台多年积累的企业交易和诚信数据，不应该只是一个展示标签，而要转化为交易机会和金融服务。人民网当时报道，银行已经可以依据阿里巴巴相关数据，为部分外贸中小企业提供无抵押信用贷款。

十年之后，芝麻信用又被放进她执掌的新支付宝事业群。

当然，两者的业务逻辑并不能简单画等号。但从智能体商业的发展方向看，“信任”恰恰正在成为支付之外更复杂的问题。

过去用户自己打开淘宝、选择商品、确认订单、输入密码，责任链条相对明确；未来如果一句“帮我订明天最便宜的机票”，AI便开始搜索、比价、调用服务甚至发起支付，

那么新的问题会随之出现：AI能花多少钱？谁授权？买错了谁负责？商家如何确认对面真的是一个获得用户授权的Agent？

这正是支付宝希望争夺的位置。

支付宝目前对Agent Pay的定义，是让智能体在用户授权下完成购买与付款；其AI按量付费产品甚至已经将API、数字内容、算力等资源接入支付链路，让Agent按照调用次数自动结算。

支付宝官方：Agent Pay智能体商业解决方案

官方开发文档显示，其方案覆盖用户授权、支付凭证、商家验证与履约回执等环节。

支付宝官方：AI按量付费接入文档

支付只是最后一个动作，真正有价值的可能是支付前后的身份、信用、授权、风控和履约。

把芝麻信用重新并入“大支付宝”，因此比单纯的组织合并更值得观察。

支付宝两年前刚“一拆二”

如今为什么又重新合起来？

这也是此次调整最值得追问的地方。

2024年12月，蚂蚁为了推进“支付宝双飞轮”和AI First战略，曾做过一次方向几乎相反的组织调整：将数字支付与支付宝事业群拆开。

当时的设计非常清楚。数字支付事业群负责线上、线下支付，目标是巩固支付基本盘；新的支付宝事业群则承担App用户增长、广告、数字化产品、民生、出行酒旅等业务，加快商业化。两个事业群还引入轮值总裁制度。

不到两年，支付和支付宝再次合流，还新增了芝麻信用。

这至少说明，支付宝面对AI智能体之后，业务边界正在变得越来越难切。

传统移动互联网时代，“支付”和“流量运营”可以相对独立：一个部门解决怎样付钱，另一个部门解决怎样让用户打开App、使用更多服务。

但Agent时代，一个完整任务往往把理解需求—寻找服务—身份验证—信用判断—用户授权—支付—履约压缩进同一条链路。

组织如果依然按照旧时代产品边界切割，很可能出现新的协作成本。

因此，此次重新合并并不能简单理解为此前改革“失败”。更准确地说，支付宝正在再次调整组织结构，尝试适配一个正在快速变化的产品形态。但频繁调整本身也说明：支付宝仍在寻找AI时代最有效的组织答案。

4亿“碰一下”用户、3亿笔AI支付

蚂蚁想把线下世界也交给Agent

支付宝并不是到了2026年才突然开始谈AI。

过去两年，一个越来越清晰的路径已经浮现出来。

第一条线是线下入口“碰一下”。

支付宝披露，截至2026年7月，“碰一下”用户已经突破4亿，线下部署点位超过3000万个，合作生态伙伴超过2300家；支付宝随后宣布，希望将这些线下触点进一步升级为Agent服务网络。

第二条线是AI版支付宝“阿宝”。

今年6月，支付宝推出AI版本，将大量生活服务压缩进对话入口；到8月，阿宝已完成万余项服务的AI化接入，并支持手机、车机等多终端连接。

第三条线才是交易。

支付宝AI付官网目前披露，其AI付服务用户规模已经突破1亿人，Agent支付笔数突破3亿笔，产品形态覆盖AI应用收款、Skill变现、API按量收费、连续订阅和Agent代理支付等场景。

支付宝AI付官网：3亿笔支付、1亿用户及产品矩阵

这三条线拼起来，才是支付宝现在真正想讲的故事：

阿宝负责理解人，“碰一下”连接现实世界，AI钱包和芝麻信用负责信任与身份，AI付负责把需求变成交易。

支付宝希望从“用户需要付款时才打开的工具”，进一步变成Agent完成现实任务时必须调用的一层基础设施。

3万亿至5万亿美元的新市场

但支付宝并没有提前拿到船票

这种想象并非支付宝一家在讲。

麦肯锡2025年发布的Agentic Commerce研究预计，到2030年，AI Agent可能介入全球3万亿至5万亿美元规模的消费者商业交易。与传统电商不同，Agent未来可能参与商品发现、比较、推荐，甚至在获得用户授权后执行交易。

截图自麦肯锡McKinsey：Agentic Commerce研究报告

但这同样意味着支付宝面临的竞争已经不只是另一个支付App。

千问、豆包等大模型应用，手机厂商的系统级智能体，电商平台自己的购物Agent，以及各种垂直服务平台，都在争夺用户发出需求之后的第一个入口。

支付宝的优势，在于已经拥有支付、实名、风控、信用和庞大的商家服务网络；它的短板也同样明显——AI时代用户是否还需要首先打开支付宝，并不是一个已经有答案的问题。

这或许解释了为什么蚂蚁强调“开放”。

支付宝Agent Pay官网列出的适配对象已经包括千问、OPPO、小米等不同智能体和终端。它试图争夺的未必只是“超级AI App”的位置，而可能是更底层的交易层：无论用户把需求告诉谁，最后支付、授权和可信交易仍由支付宝完成。

这是一种比做大模型更加熟悉的生意——搭建商业基础设施。

而这恰好又绕回了吴敏芝过去25年的经历。

一位不写模型的老将

为什么被推到了AI商业化最前线？

吴敏芝显然不是典型的AI技术负责人。

她职业生涯最核心的标签一直是销售、B2B、商家、客户体验以及后来的人才和组织。

2017年担任阿里巴巴首席客户官之后，她推动“亲听”等项目，让管理者直接接触消费者；她也曾提出，服务能力会越来越成为商业竞争力。2021年8月，她从阿里巴巴转入蚂蚁；2023年1月接任蚂蚁首席人才官。

而比起这些履历，更具故事感的，是她个人的财富。

胡润研究院发布的《2021胡润中国职业经理人榜》中，当时44岁的吴敏芝以55亿元估算财富排名第34位。

截图自胡润官网：《2021胡润中国职业经理人榜》

从2000年进入一家尚未证明自己的互联网创业公司，到成为阿里巴巴合伙人，再到今天接管拥有数亿用户的支付宝业务，吴敏芝显然已经不需要依靠一个新的职位证明职业成功。

真正需要证明的，是另一件事情。

过去吴敏芝曾经把“诚信通”这样的互联网产品卖给一家又一家中小企业；后来负责Alibaba.com和1688，处理商家、平台与交易之间的关系；再后来，她从业务总裁转向客户体验，又从客户体验转向人才和组织。

如今，支付、信用、商家、AI又重新汇集到同一个业务里。

25年前，她面对的是一个问题：怎样让传统商家相信互联网能帮他们做生意。

25年后，她面对的其实还是类似的问题：怎样让商家和消费者相信，AI可以替他们完成一部分交易。

但这一次的难度，远非当年可比。吴敏芝接手支付宝，接手的远不只是一项“组织整合”的任务。摆在她面前的，还有几道更棘手的难题。

从蚂蚁集团的业绩表现来看，净利润在2021年约为730亿元，2022年降至约312亿元，2023年进一步下滑至238亿元，2024年回升至383亿元，为近年来首次反弹。但到2025年，净利润再度跌至约153亿元，同比下滑约60%。五年时间，利润从730亿跌到153亿，缩水近八成。

与利润下滑并行的，是支付心智的失守。

艾媒数据中心显示，在2026年中国消费者经常使用的手机支付平台中，微信以67.85%的占比位居第一。其次是支付宝，占比为66.40%。两者差距看似微小，但方向已经明确：微信凭借社交场景的高频打开率，持续侵蚀支付宝的支付心智。支付宝依托的是电商与金融服务的深度绑定，这是一种低频、高价值的心智，用户只有在需要办事时才打开它。而支付本质上是一个高频、低决策的行为，微信守住了这个入口。

更大的挑战来自AI。推动智能体商业落地，是蚂蚁集团过去一年在AI领域的重点布局之一。韩歆毅在信中表示，随着AI技术发展和行业渗透加速，智能体商业正迎来规模化爆发，而支付宝此前提出的“双飞轮”战略正是为迎接这一时刻。

不过，智能体商业的实际进展仍面临挑战。在刚刚结束的外滩大会上，韩歆毅坦言，去年行业的判断过于乐观，今年智能体商业实际落地速度明显慢于预期。

他认为，目前整个智能体供需两端尚未形成正循环。“用户想用，但商家没有很好的智能体服务；商家看到没有用户在用，又不太敢投入去开发智能体。”韩歆毅说，这形成了类似“先有鸡还是先有蛋”的局面。

吴敏芝接掌支付宝，既是一场老将回归，也是一场新的商业实验。

而这场实验最终判断成败的标准不会是她的履历，也不会是又一次组织架构调整。

而是当AI真正开始替人购物、订票、叫车、买服务时，支付宝还能不能像移动支付时代一样，再一次站在交易发生的那一刻。