财务策略主要厘定资金使用和管理的战略，其项下的财务规划布置资源分配以供企业营运，而关键部分之财务规划则制定主要绩效指标（KPI，如资本增长率），作为企业绩效的方向盘，使管理层能在获得充分信息下作出决策，以达成企业目标：取得理想盈利率及维持财务稳定。本文是阐析财务规划之驱动因素及其作用，并以实例说明。

企业财务规划是通过历史数据分析，找到背后的商业活动驱动力，梳理出因果关系，并以此预测未来。驱动因素可以分为内部因素和外部因素两大类。

内部驱动因素，主要源于企业自身的营运状况和战略选择，其中包括：1）企业战略目标。如差异化战略，若企业注重产品差异化，财务规划需要支持较高的研发预算和品牌行销费用。2）获利能力与财务绩效。如企业的毛利率、淨利率、资产报酬率等指标，决定内部产生现金的能力。获利能力强的企业有更多资源进行再投资；获利能力弱的企业则必须严格控制成本。3）资本结构与财务风险承受度。如管理层对融资的态度会显著影响财务规划。高负债的企业必须将“偿债能力”和“利率风险管理”放在首位；而保守的企业则可能更倾向于使用自有资金。

外部驱动因素，通常来自于企业无法控制但必须适应的环境，包括：1）总体经济环境因素。如经济成长率（GDP）：景气好时，企业倾向于扩张性财务规划；景气衰退时，则转为保守，着重现金流和成本控制。2）产业竞争态势。如产业内的竞争激烈程度、供应商及客户的议价能力、新进入者的威胁：倘若客户议价能力强，导致产品价格受压，财务规划就必须更严格地控制成本。3）融资市场状况。如银行放款意愿：金融机构的放款政策趋于宽松或紧缩，直接影响企业的银行融资规模。4）技术进步。如新技术的出现，颠覆现有商业模式：企业需要投入资金进行数字转型或设备升级，这会驱动资本支出规划，同时也可能导致原有设备的加速减损。

管理学大师德鲁克（Drucker）曾表示：“对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。”捕捉到转变，才能因势利导。

列举跨国企业水晶及珠宝设计师SWAROVSKI的实例。该公司是一家零售企业，主要焦点放在高档的巧妙手工做成的水晶石。SWAROVSKI有逾125年的历史，在此过程中经历不同阶段的发展，其财务策划系统的实践亦然。

SWAROVSKI使用由下而上的计划及预测方法，但此方法涉及大量细致数据及资料，做起来很费时。当新冠疫情期间，SWAROVSKI出于应对高度不明确环境的需要，转而采用一个每周的由上而下的预测模型，其后决定采纳一个更加集中处理的规划方法，将资源汇聚以启动其基于驱动因素的业务预测。

作为一个以零售为主的企业，SWAROVSKI推行淨销售模型作为其未来规划的核心元素。此模型采用一个混合方法，结合由上而下的总体预测及由下而上的单位调整，由此得出的淨销售数据会分解至各分销点。

水晶企预测模型 考虑宏观因素

SWAROVSKI的总体淨销售走势预测使用的是10年历史数据的时间序列模型（time series model）。此模型是一个起点，并没有计入其他外在驱动因素，因此SWAROVSKI亦会试验其他因果式模型，将宏观经济因素（如消费开支、通胀等）列入预测方程式。如此一来，便可将系统产生的总体预测与基于已发生证据的调整结合起来，充分利用系统的能力和管理会计师的洞察力。

SWAROVSKI融合不同的数据及分析平台，将企业资源管理系统的原始数据储入数据库，用以预测淨销售走势，最后把结果下载到一个云端规划平台，模拟出不同情景下的淨销售预测。此方法有几个优点，包括以自动的数据综合程序大幅提高准确性，同时可改进收集规划数据的透明度。

推行此方法的挑战在于，需要选出关连度高的驱动因素，而各部门主管面对不同情景会有不同的看法，选择的过程不能一蹴而就。此外，管理层需考虑的硬因素包括系统精确度，而软因素包括各层主管对员工的说服力。

企业财务规划是一个掌握驱动因素变化而不断调整的动态过程，如同企业的导航系统，将内外驱动因素整合，转化为行动方案，以引导企业在风险可控下，越陌度阡，走向既定战略目标。

（作者为理大工商管理博士、资深金融家）