有研究报告发现，一些成功创业的创意企业有一种特别的领导力，称为“衔接”（bridging）。他们能够有效推动跨界协力，让不同的伙伴一起合作。衔接者在关键岗位发挥三项功能：慎选伙伴、居中转化，以及整合各方不同的投入，能迅速扩大新构想的来源及规模，加速创意落地。衔接者亦会在整个创新流程中不断往来三项活动之间，引导伙伴愿意承受可接受之风险，并投入时间与精力于核心职责之外的工作（即和各个团队协作）。

衔接者在全企业范围有效建立三个正面因素：

（1）相互信任：由于跨界创新有一定风险，因此他们会营造出一个环境，让伙伴有意愿与能力去面对冲突与失误。

（2）相互影响：在协作关系中，没有哪一个人知道所有答案。衔接者会邀请所有伙伴与持份者参与决策，不断在各方参与者投入时间和专案效率之间取得平衡，让所有人都清楚自己须承担之责任。

（3）相互承诺：衔接者能让合作伙伴不忘共同目标，与他们共同解决遇到的各种困难，让伙伴持续努力及维持动能。

推动跨界合作 创造共赢

衔接者在关键岗位发挥三项功能：

（1）慎选伙伴：选择与吸引适合的伙伴，即那些具备关键能力者，包括可以提供必要支援或认同的人。他们并会建立宽广及多元的人脉以备用。

（2）居中转化：在一个项目团队中，各参与者的优先事项、优势与风险容忍度并不相同。这些层面的差异常会带来摩擦，而衔接者会居中磨平各方之差异，尽快达成共识。再者，衔接者还会透过对话，找出存在的差异，以确保各方都了解其他队友的情景，找出解决问题的根源。这种处理方法，对技术专家与非技术队友的合作大有裨益。

衔接者知道，要说服他人接受新构想，一方面要有策略地说故事，另一方面要了解对方的价值观及做事方式。这样就能把原来团队在营运浮现出来的问题转化成共同解决问题的契机。

（3）整合不同的目标与工作方式：衔接者设法让合作队友有效地协作，协助他们制订大家认可的共同可行目标（即北极星，North Star），并在适当的时刻介入，使项目能够顺利推行。他们会协助各方沟通，一起界定各项方式、决策权归属、共同技术标准和指标，以至营运模式，亦会提示团队建立意见反馈机制，进行事后检讨，以便不时调整做法。

为了创造条件让不同的群体合作创新，衔接者需要三套技能：一是建立关系，以清晰的想法、尊重及同理心建立强大关系；二是观点采择，承认并鼓励多元意见，连接不同组别，并重新建构议题以增进他人理解；三是有效的沟通能力，将高度专业的资讯以易于明白的方式传达。

管理层从员工内部找出潜在的衔接者，第一步就是观察哪些人具备跨界工作的成功经验，能够组成跨职能或跨群体的团队，与企业内不同职级的人维持良好人脉关系，并参与企业外部各项义工活动。经过这样的构思，管理层心中已有人选腹稿。

要培养称职的衔接者，适宜采用以下四种方法：一是把他们安排在需要跨职能、跨单位协调的位置，让他们累积处身于不同营运模式的经验；二是鼓励他们轮调到不同的岗位，并参与外间的社团（如行业公会、专业学会）活动；三是分配给他们有挑战性的任务，让他们从中学习如何适应跨界别工作；四是在线上与混合办公环境，更需要刻意营造机会，协助他们拓宽视野及人脉网络。

大型企业创新往往涉及市场、研发、财务、合规等功能。倘若缺乏有效协调，创意在流程中便会夭折。亚马逊（Amazon）使用“从客户需求倒推”的AWB（Working Backwards）方法，要求所有创新提案必须先撰写“常见问题”，引导团队从用户角度出发，并提前考虑各部门的资源与限制。

在此过程中，衔接者（通常是产品经理或创新推动者）的角色为：（1）协调不同部门（如设计、工程、合规）共同撰写，确保各方对产品的价值与风险有共识；（2）将抽象创意转化为可执行的里程碑，并且对接资源分配；（3）在项目评审中担任“翻译者”，将复杂的技术语言转化为常用的商业语言，供管理层可以掌握并作出决策。

AI时代，顾客期待瞬息万变，新产品层出不穷，创新乃企业屹立于竞争大潮的必由之路。在创新过程中，企业宜用心培育有能力的衔接者，让他们有发挥空间，以汇聚各方的才智及潜力，让创意从概念转化为现实。

（作者为理大工商管理博士、资深金融家）